店長研修で意識が変わるだけでは結果につながらない

店長教育は重要だが、現場の負担になるような課題は出さないでほしい

店長研修を実施する際に私はある一定の課題を出します。

例えば
・成長シート
・ビジネス書読書
・日別行動管理シート

があります。

企業によっては、「今店長が忙しい時期なんで課題は出さないようにお願いできますか?」と聞かれることがあります。

私はこの時点で微妙だな、、、といつも思います。

何を店長に遠慮をしているんだ・・・と。練習しないで試合に勝つようなことを要求されても私はできないので課題は出します。

もちろん受講生である店長にはできる限りやらされ感のないように進めます。言い方一つで受け止め方はずいぶん変わるものです。

15年間店長研修を担当してきているので「業務としての課題」や「会社のためにやる」と解釈されないように進めるようにしています。

とここまで課題を出すことになぜこだわりがあるのかというと、研修のノウハウが定着しないからです。

エビングハウスの忘却曲線をご存じですか?

1880年から1885年にかけて、エビングハウスは、自ら「子音・母音・子音」から成り立つ無意味な音節(rit, pek, tas, …etc)を記憶し、その再生率を調べ、この曲線を導いた。結果は以下のようになった。
20分後には、節約率が58%であった。
1時間後には、節約率が44%であった。
約9時間後には、節約率は35%であった。
1日後には、節約率が34%であった。
2日後には、節約率が27%であった。
6日後には、節約率が25%であった。
1ヶ月後には、節約率が21%であった。
引用元:ウィキペディア「忘却曲線」

これは記憶保持率として読み解いていただければと思います。

20分後には42%忘れ、1時間後には56%を忘れる、ということです。

1日経ったら約7割を忘れてしまう、ということになります・・・恐ろしいですね。

だから、受験勉強同様復習が必要になるのです。

復習をしなければせっかくの店長研修機会が最適化されません。

店長も時間をかけて会議室に集まるし、その分費用だってかかりますよね。私は好きで課題を出しているわけではなく必要があるから出しています。

店長研修は毎月違うコンテンツを受講するのが理想です。もちろん研修コンテンツはすべて関連性が高いため一つ一つ積み上げる必要があります。

例えば店長研修の時間が1回3時間だとしましょう。

毎回積み上がるコンテンツを3時間フルで使えれば問題ないのですが、シリーズ型の店長研修を取り組んだことがある方なら分かると思いますが、復習しないとなんの話なのかわからないまま聞くことになります。

一度このループに入ると理解度は限りなくゼロになり店長研修を実施しても成果に繋がりにくくなります。

一回目の研修と二回目の研修をつなぐのが復習であり課題なのです。

毎回研修の冒頭を前回の研修の振り返りに使うのは時間的にももったいないですよね、講師料も店長の時給も発生しているわけですから。一度学んだことは自身のものにすることが欠かせないのです。

店長研修で課題を遂行してもらうために必要な事務局機能とは

店長研修を実施する際の課題の重要性には気づいていただけたと思います。

次は、課題を遂行するためのリスクヘッジです。

当然ながら現場は忙しいので「時間なくて本読めませんでした」みたいな言い訳が出てくる可能性があります。

こうならないようにするために事務局を立ち上げていただきます。

課題を管理する事務局は基本的に上層部が担います。上層部なのでハンドリングが効きやすいというのもあるのですが、一緒に課題に取り組むことで部下である店長の取り組みの確度を上げます。

店長が取り組む課題に上層部も同様にこなしていただきます。そうすることで組織に一体感も生まれるのでおすすめです。

課題がうまくこなせていない受講生がいたら上層部からメールがいきます。ちなみにこのメールははじめのうちは私も確認をするようにしています。

なぜなら一つだけルールがあるからです。

それは、命令が禁止、というルールです。「早く提出して。」「期日遅れてるぞ」と言ったような急かすような言葉を使わずにどうしたら本人の内発的動機付けに訴えかけられるかを同時に上層部のトレーニングとして徹底をしています。

もう今時厳しい態度で行動変容を促しても辞められてしまうだけなので、コミュニケーション文化を再構築する意味でも重要です。

店長と上層部が変われば確実に店舗スタッフは働きやすくなります。

一人一人が尊重され目標達成に向けてチームが一丸となる、理想的な組織は実現できます。(やることをやればの話、ですが)

 

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